专业服务公司的管理（经典重译版）

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中文版序

译者序

前言

| 第一部分 |　基本问题

第1章　关于平衡的问题 2

杠杆率和客户 3

杠杆率和员工 6

杠杆率和经济效益 7

“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例 8

公司增长与盈利能力 14

总结：杠杆率的关键作用 16

第2章　专业服务公司的生命周期 19

专家型服务公司 21

经验型服务公司 22

程序型（效率型）服务公司 24

其他差异 25

启示 26

第3章　盈利：健康因素与卫生因素 29

健康因素和卫生因素 30

管理利润率 32

管理劳动生产率 33

管理杠杆率 34

盈利与增长 34

结论 36

第4章　解决授权不足的问题 38

为什么授权不足是个问题 39

授权不足的原因 40

解决授权不足的问题 42

解决授权不足问题的其他策略 45

结论 46

| 第二部分 |　关于客户的问题

第5章　业务开发的一揽子安排 48

在每项活动上投入多少时间 50

第6章　倾听客户的需求 55

为什么要倾听客户的需求 56

倾听客户需求的各种方式 56

结论 62

第7章　工作质量高不代表服务质量好 63

第8章　服务质量管理体系 71

如何实现良好的客户服务 74

如何开始实施客户反馈系统 84

反馈问卷的其他用处 85

结论 85

第9章　针对现有客户开展市场营销 86

为什么现有客户是好目标 86

赢得新客户的重要性 88

为什么专业服务公司会相对忽略现有客户 89

如何实现目标 91

为客户量身定制业务开发方案 93

结论 97

第10章　客户如何做选择 99

购买者的感受 100

购买者看重的是什么 102

结论 108

第11章　吸引新客户 109

首选营销手段 110

替补手段 116

结论 119

第12章　管理营销投入 121

存在的问题 122

管理营销投入 123

小团体的力量 125

结论 128

| 第三部分 |　关于人力资本问题

第13章　关注自己的资产 130

制定解决方案：个人战略计划 134

如何加速资产积累 137

结论 140

第14章　如何建设人力资本 141

工作分配 142

辅导 144

对合伙人的培训 145

扩充公司的知识库 146

对承接的项目类型进行管理 148

第15章　动力危机 149

动力在专业工作中的重要性 151

动力和招聘程序的关系 152

专业人员的心态 154

动力和监督管理风格的关系 155

了解工作意义的重要性 157

激励与晋升的关系 158

结论 160

第16章　人员配置的重要性 161

建立一个“好的”工作分配与人员配置系统应该

考虑哪些要素 162

工作分配与其他制度的关系 165

谁应该负责分配工作 167

第17章　合伙制的含义 171

第18章　应对人力资源危机的挑战 176

从劳动力资源富足到劳动力资源受限 177

专业服务公司的应对措施 179

提高劳动生产率的战略 181

寻找替补资源的战略 186

结论 189

| 第四部分 |　管理问题

第19章　公司领导者如何更有效地发挥作用 192

优秀的教练会如何做 195

公司领导者如何分配时间 198

谁适合做教练 201

如何考核公司领导者的业绩 202

公司管理者的压力 204

第20章　如何制定战略 207

战略规划的内容有哪些 209

应该由谁来制定战略 209

个人战略规划 214

公司管理层在战略制定中的角色 215

启动战略制定工作 218

第21章　速成战略 220

速成战略的不同之处 222

教练的角色 224

| 第五部分 |　合伙制问题

第22章　如何对合伙人绩效进行考核和辅导 228

第一步：明确绩效考核标准 229

第二步：设计合伙人的绩效考核和辅导流程 232

第三步：过程的实施 234

结论 237

第23章　合伙人薪酬分配的艺术 238

论资排辈的薪酬分配制度 239

以绩效为基础的薪酬分配制度 241

计量和评判 242

评判系统的特点 243

选择评判员 244

确定标准 245

在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的评判 247

做出决定 249

对决定做出说明 250

披露 250

在过去和现在之间把握好平衡 251

薪酬和战略 252

第24章　合伙人薪酬分配模式 254

第25章　分切馅饼 264

律师事务所的规模对合伙人薪酬分配并无影响 268

其他回复：每类合伙人分别获得多少薪酬 269

众口不一 272

第26章　合伙企业的治理 273

什么使得专业服务行业如此不同 274

战略与治理 276

新兴标准 277

合伙人委员会 278

首席合伙人 279

管理团队 281

管理合伙人 281

薪酬委员会 282

对治理架构进行评估 283

| 第六部分 |　关于多地点问题

第27章　“一体化”公司 286

何谓“管理有方” 287

“一体化”管理体系 288

保持“一体化”公司文化 291

招聘 292

培训 293

“自己培养”的专业人士 294

避免合并 295

控制发展速度 295

有选择性地承接业务 296

为员工安排新工作 297

薪酬 297

研发投入 299

沟通机制 300

没有高低贵贱之分 301

尊重民意的治理模式 302

结论：潜在弱点 303

第28章　“猎人”公司和“农民”公司 305

第29章　发挥网络的作用 311

放权给地方成员机构 313

寻求在多个地点开展业务的客户 315

关于合作的一些想法 317

第30章　创建合作型公司 319

第31章　协调行业专门化小组 326

密切联系有助于提振士气 327

共享知识的五种方法 329

在哪个方面集中开展行动 331

行业主管合伙人的必备技能 332

资源分配保持平衡 334

| 第七部分 |　最后几点思考

第32章　资产管理 340

方法1：开展回顾性综合评价 340

方法2：对技能转移行为明确地进行衡量和奖励 342

方法3：对客户满意度进行衡量和奖励 343

方法4：将提升资产负债表质量的问题应用于合伙人的目标设置、考核及奖励 343

方法5：强调针对现有客户开展市场营销工作 343

方法6：对项目的系统化总结 344

方法7：对项目方法论的工业工程化研究 345

结论 345

致谢 346

参考文献 348

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