项目管理修炼之道（修订版）
内容简介
项目管理对于项目成败至关重要，项目经理往往面临着巨大的压力和挑战：虽然已经有很多项目管理理论和方法，但实践中每个项目都有自己的独特性，没有现成的解决方案可以套用。
怎么办？这部荣获软件业奥斯卡——Jolt奖的著作给出了很好的解答。作者多年来帮助许多高科技公司成功地解决了各种有关产品开发管理的棘手问题，本书正是她宝贵实战经验的提炼。书中从应对实际风险的角度出发，讲述了从项目启动、项目规划到项目结束的整个管理流程；展示了作者的思考过程，从评估项目背景，选择生命周期，直到为项目建立清晰的条件；同时穿插了丰富的提示和真实案例，介绍了可能遇到的常见问题。这些真知灼见不仅适用于软件项目管理，同样适用于其他产品的开发项目。
这是一本可使项目经理即刻上手的名副其实的实战指南。任何类型的项目经理，无论你是使用瀑布式、迭代式、还是敏捷式生命周期模型，运用书中总结的精髓和理论，都能在应对大小项目时攻无不克战无不胜。
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作者简介
作者简介：
Johanna Rothman
世界知名的管理顾问，擅长高科技产品开发管理，经验丰富。1994年创办Rothman咨询公司。她也是活跃的技术作家，长期担任Fast Company和Software Development等业界著名杂志以及Computerworld.com和StickyMinds.com等一流在线媒体的专栏作者。除本书曾获大奖之外，她还与人合著有《门后的秘密：卓越管理的故事》，也广受好评。她的博客地址。图灵社区曾对她做过访谈：。
译者简介：
郑柯
从事 IT 行业十余年，历任程序员、项目经理、市场、销售，曾混迹于《程序员》、InfoQ 等技术媒体。现自由职业，以艺术普及为毕生志业，独立创办、运营“一天一件艺术品”豆瓣小站以及微信公众订阅号。
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目录
第1章 启动项目 1
1.1 定义项目和项目经理 1
1.2 管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素 3
1.3 与客户或出资人讨论项目约束 5
1.4 决定项目的关键驱动因素 7
1.5 应对喜欢过多干预项目的出资人 8
1.5.1 预测未来 9
1.5.2 使用与上下文无关的问题识别项目真正的驱动因素 9
1.6 编写项目章程，共享现有决策 10
1.6.1 远景 11
1.6.2 需求 11
1.6.3 目标 11
1.6.4 成功标准 12
1.6.5 ROI 13
1.7 理解质量对于项目的意义 13
第2章 规划项目 16
2.1 踏上征程 16
2.2 使项目足以启动的规划 16
2.3 开发项目规划模板 18
2.3.1 产品意图 18
2.3.2 历史记录 19
2.3.3 发布条件 20
2.3.4 目标 20
2.3.5 项目组织 20
2.3.6 日程总览 21
2.3.7 人员配备 22
2.3.8 建议日程 23
2.3.9 制订项目风险列表 23
2.4 制订发布条件 24
2.4.1 确定当前项目最重要的因素 25
2.4.2 草拟发布条件 26
2.4.3 让发布条件符合SMART原则 27
2.4.4 在发布条件上达成多方共识 28
2.5 使用发布条件 28
第3章 使用生命周期组织项目 31
3.1 理解项目生命周期 31
3.2 生命周期概览 32
3.3 在项目中寻求反馈 36
3.4 大规模项目需要组合使用多种生命周期 37
3.5 管理架构风险 40
3.6 从瀑布中摆脱出来 41
3.7 我最钟爱的生命周期 42
第4章 安排项目日程 43
4.1 注重实效的项目日程安排 43
4.2 可供选择的项目日程安排技术 45
4.2.1 自顶向下式日程安排 45
4.2.2 自底向上式日程安排 45
4.2.3 由内及外式日程安排 45
4.2.4 哈德逊湾式启动 46
4.2.5 短期迭代 47
4.3 用低技术含量工具安排项目日程 47
4.3.1 使用便利贴安排项目日程的基本技术 49
4.3.2 使用便利贴和箭头安排项目日程 51
4.3.3 为每一个职能组使用便利贴安排项目日程 51
4.3.4 按功能使用便利贴安排项目日程 51
4.3.5 使用便利贴安排项目日程的好处 52
4.3.6 基于可交付物的规划 52
第5章 估算工作 54
5.1 实用的项目估算方式 54
5.1.1 对比历史数据进行估算 54
5.1.2 通过Delphi和宽带Delphi方式进行估算 54
5.1.3 何时不应相信团队的估算 55
5.1.4 小心顺序式生命周期的估算陷阱 56
5.1.5 使用自信心范围进行估算 57
5.1.6 使用日期范围进行估算 59
5.1.7 使用三个日期：最佳状况、最有可能、“墨菲”日期 60
5.1.8 在估算时分开考虑任务的大小与持续时间 61
5.1.9 规划扑克 62
5.1.10 在估算前用试探性开发收集数据 63
5.1.11 让估算更容易的提示 63
5.2 用里程碑切分项目 64
5.3 你们能够不做哪些事情 66
5.4 身背多个项目时的估算 66
5.5 主动安排人们进行多任务 67
5.6 使用波浪式规划 68
5.7 决定迭代的持续时间 69
5.8 尽可能使用“小石子”进行估算 70
5.8.1 当任务不清楚时创建并使用“小石子” 71
5.8.2 如何得到“小石子” 71
5.8.3 为什么使用“小石子” 72
第6章 识别和避免日程安排游戏 73
6.1 给我一块石头 73
6.2 “希望”是我们最重要的策略 75
6.3 拒绝女王 77
6.4 把灰扫到地毯下面 79
6.5 幸福日期 80
6.6 屁股着火 82
6.7 分散注意力 84
6.8 日程等于承诺 85
6.9 到了之后，我们会知道身处何方 86
6.10 日程安排工具总是对的，又称为梦幻时间日程 88
6.11 我们必须拥有这个功能，否则就完蛋了 90
6.12 我们不能说“不” 91
6.13 日程小鸡 93
6.14 90%完成状态 94
6.15 我们马上会变得更快 95
6.16 令人恍惚的日程 96
第7章 创建出色的项目团队 99
7.1 招募需要的人 99
7.2 形成团队凝聚力 101
7.2.1 好工具让团队有好的发挥 102
7.2.2 软件配置管理系统应满足的最低要求 102
7.2.3 缺陷跟踪系统应满足的最低要求 102
7.2.4 团队发展的5个阶段 103
7.3 让组织配合你的工作 103
7.3.1 以项目经理的方式管理单一职能团队 104
7.3.2 管理矩阵式项目团队 105
7.3.3 管理跨职能项目团队 105
7.4 对必需的团队规模了如指掌 105
7.5 知道何时应该加人 107
7.6 成为出色的项目经理 107
7.6.1 提升人际交往技能 108
7.6.2 提升功能性技能 108
7.6.3 提升专业领域技能 109
7.6.4 提升工具和技术的专业技能 110
7.7 知道何时该全身而退 111
7.7.1 什么样的组织不适合你 111
7.7.2 什么样的团队不适合你 115
7.7.3 什么样的产品不适合你 115
第8章 掌控项目 117
8.1 掌控项目的节奏 117
8.2 举行中途回顾 118
8.3 为需求排序 119
8.4 用时间盒限定需求相关的工作 122
8.5 将迭代限制在4周或是更少的时间内 124
8.6 使用波浪式规划和日程安排 125
8.7 创建跨职能团队 127
8.8 根据项目的风险选择生命周期模型 128
8.9 保持合理的工作时间 129
8.10 使用“小石子” 130
8.11 管理干扰 131
8.11.1 应对其他项目干扰 131
8.11.2 应对其他人的干扰 132
8.12 管理缺陷，从项目初就开始 132
第9章 保持项目节奏 137
9.1 在项目中使用持续集成 137
9.2 为构建创建自动化冒烟测试 138
9.3 按功能实现，而不是按架构 140
9.3.1 首先实现具有最高价值的功能 142
9.3.2 按功能调试 142
9.3.3 按功能测试 142
9.4 多几只眼睛盯着产品 143
9.5 准备重构 145
9.6 通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求 146
9.7 分离需求与GUI设计 147
9.8 尽可能使用低保真度原型 148
第10章 管理会议 150
10.1 取消这些会议 150
10.1.1 避免不需要你解决问题的会议 151
10.1.2 绝对不要举行多人参加的顺序式进度报告会议 151
10.1.3 避免这些会议 152
10.2 举行下列会议 153
10.3 项目启动会议 153
10.4 发布版本规划会议 153
10.5 进度报告会议 154
10.5.1 每日站立会议 155
10.5.2 一对一会议 156
10.5.3 通过可见的方式了解进度 157
10.5.4 通过电子邮件，从团队成员那里获取每周进度报告 157
10.5.5 每周向团队报告进度 158
10.6 向管理层报告进度 158
10.7 项目团队会议 159
10.8 迭代审查会议 160
10.9 会议疑难问题解答 160
10.10 管理与远程团队的电话会议 162
10.10.1 通用引导指南 163
10.10.2 准备工作 163
10.10.3 进行事先规划 164
10.10.4 引导会议 164
10.10.5 电话会议后的工作 165
第11章 创建并使用项目仪表板 166
11.1 测量有风险 166
11.2 根据项目完成度来衡量进度 168
11.2.1 使用速度图表跟踪日程安排进度 169
11.2.2 使用迭代内容图跟踪总体进度 170
11.2.3 计算软件项目的挣值并无实际意义 171
11.2.4 用EQF跟踪最初的估算 173
11.2.5 更多度量能提供更多信息 175
11.2.6 如果只能度量项目日程，那就这么做 175
11.2.7 与项目团队人员分配情况相关的图表 177
11.2.8 判断项目的变化率 178
11.2.9 查看开发人员是在取得进展还是在白费时间 179
11.2.10 测量查找和修复问题的成本 181
11.2.11 了解开发人员和测试人员是否在解决缺陷方面取得进展 182
11.2.12 展示测试进度 183
11.2.13 展示定性数据 184
11.2.14 用图表展示团队同意采用的实践 185
11.2.15 度量敏捷项目 187
11.3 为出资人创建项目仪表板 187
11.3.1 展示风险列表 187
11.3.2 展示在满足发布条件方面取得的进展 188
11.4 使用项目气象报告 189
11.4.1 要小心定义气象报告的图示 190
11.4.2 建立可信的气象报告 192
11.4.3 每周发布气象报告 193
第12章 管理多地点项目 194
12.1 提一个问题的成本是多少 194
12.2 识别项目的文化差异 195
12.3 在团队间培养信任 196
12.3.1 确保每个地点都有完整的项目可交付物 196
12.3.2 确保各个团队可以互相协作 198
12.3.3 让人们建立个人接触 198
12.4 在团队间使用互补实践 199
12.4.1 使用互补生命周期 200
12.4.2 详细说明每个团队的里程碑和交接物 200
12.5 寻找潜在的多地点项目和不同文化导致的问题 206
12.6 在外包时要避免下列错误 207
第13章 在项目中集成测试 209
13.1 从一开始，就让人们将“减少技术债务”牢记心间 209
13.2 使用小规模测试降低风险 210
13.3 TDD是在项目中集成测试最简便的方式 211
13.4 使用多种测试技巧 214
13.5 确定每个团队成员在测试工作中的角色 216
13.6 正确的开发人员与测试人员之比应该是多少 220
13.6.1 产品风险对比率的影响 220
13.6.2 项目和流程风险对比率的影响 221
13.6.3 人员及其能力对比率的影响 222
13.7 让测试与开发同步进行 224
13.8 为项目制定测试策略 224
13.9 系统测试策略模板 225
13.10 QA与测试有差别 227
第14章 管理项目群 229
14.1 如果你要管理项目群 229
14.2 将多个相关项目组织到一个发布版本中 230
14.3 随时间推移组织多个相关项目 232
14.3.1 将产品的多个版本组织到发布列车中 232
14.3.2 让发布列车为你服务 233
14.3.3 在不使用发布列车的情况下，将多个版本组织到一个产品中 234
14.4 管理项目经理 234
14.5 创建项目群仪表板 236
14.5.1 度量互相依赖的项目 236
14.5.2 度量一系列项目 237
第15章 结束项目 238
15.1 管理发布早期版本的请求 238
15.2 管理beta版本 239
15.3 项目经理何时知道无法按时发布项目 240
15.3.1 “避免小的偏差” 240
15.3.2 承诺一个新日期 241
15.3.3 估算系统测试时间 243
15.3.4 在时间不够的情况下管理系统测试 245
15.4 指导项目走向完成 246
15.4.1 管理“结束游戏” 247
15.4.2 避免“缺陷提升和降级的游戏” 247
15.4.3 准备项目回顾 248
15.4.4 准备庆祝 249
15.5 取消项目 251
第16章 管理项目组合 253
16.1 构建所有项目的组合 253
16.2 评估项目 254
16.2.1 定性评估项目 254
16.2.2 定量评估项目 255
16.3 决定现在为哪个项目提供资金 255
16.4 对组合中的项目进行排序 256
16.5 尽快启动项目 256
16.6 使用产品待办事项列表管理新功能需求 258
16.6.1 构建产品待办事项列表 258
16.6.2 管理待办事项列表 260
16.7 组合管理答疑 260
16.7.1 管理从事多个项目多个任务的情况 260
16.7.2 说服管理层：“切换上下文”是个坏主意 261
16.7.3 如何对多任务说“不” 263
附录A 关于项目生命周期的更多详细信息 266
附录B 术语汇总 276
附录C 参考书目 278
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读书文摘
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