关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢（原书第2版）
内容简介
这种事恐怕人人都遇到过：你正老老实实地排着队，突然有个家伙径直插到了你前面。这时候你心中恐怕已火冒三丈，想上前揪住这个讨厌鬼，把他拎到队尾。然而你转念一想，没必要为这种小事挺身而出，闹翻脸反而会惹上大麻烦。于是，你选择了隐忍。
违反承诺、言而无信、行为乖张或者违背期望的举动时常上演：
老板答应加薪，但事后反悔还不承认。
同事是个“刺儿头”，与他打交道的每件事都让你愤怒不堪。
答应按时回家的孩子，一再晚归且不事先告知。
朋友背后对你恶语中伤。
是回避冲突、对错误的行为保持沉默？
还是与对方展开争执，不惜恶语相加或粗暴相待？
当别人让你失望时，你的人际关系会受到最大的考验，但很少有人意识到此时也是提升人际关系的最大机遇。作者团队研究的正是善于直面冲突、应对危机的人，他们找到了成功之道并总结出一套工具集，在全球范围内帮助数以万计的人成功让他人改变了错误行为。
简单的诚实容易做到，默默忍受也不需要什么技巧。既能让对方负起责任，还能强化彼此的关系，绝对是一门艺术。鼓励他人承担责任，你会成为亲人最信赖的人，成为企业最有价值的资产，同时成为朋友中最有影响力的人。
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作者简介
本书作者团队曾出版过4本《纽约时报》畅销书，即《关键对话》《关键冲突》《关键影响力》《关键改变》。
科里?帕特森（Kerry Patterson）
在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。2004年，获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。
约瑟夫?格雷尼（Joseph Grenny）
企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。非营利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。
罗恩?麦克米兰（Ron McMillan）
广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。柯维领导力研究中心的创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。
艾尔?史威茨勒（Al Switzler）
密歇根大学行政开发中心讲师，为《财富》500强中的数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。
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目录
赞 誉
推荐序
前 言
导 言 何谓关键冲突 001
| 第一部分 |
自我分析：解决关键冲突之前的准备
第1章 明确选择
解决关键冲突的目标和意义 014
当棘手的问题同时涌现时，我们需要考虑的第一个问题是：哪些是关键冲突中的核心问题？
第2章 梳理头绪
如何在冲突之前保持理智 040
在对方做出错误的行为时，切忌主观臆断，这容易放大别人的缺点而让自己陷入理直气壮的愤怒情绪。我们应通过六种影响力模型分析行为的根源，还原事情的本质。
| 第二部分 |
安全应对：在关键冲突时如何行动
第3章 问题描述
如何准备关键冲突对话 066
每一次冲突的成功化解，都是以安全感为基础的，然后简单直接地描述违反预期的行为问题，最终以一个问题结束。接下来，我们就可以倾听对方的陈述了。
第4章 制造动机
如何帮助对方付诸行动 093
错误的行为可能是动机，也可能是能力所导致。当对方缺乏行为动机时，我们为他们制造动机。
第5章 简化问题
如何更轻松地让对方信守承诺 121
当对方缺乏行动能力时，我们帮助他们简化问题：鼓励对方积极参与分析问题，采用影响力模型定位问题的根本原因，确认对方行动的动机是否充分。
第6章 灵活关注
如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗 146
面对突发的新问题，我们既要灵活，又要专注。灵活是选择此时要解决的正确问题。专注是一次解决一个问题，解决完新问题后，再回到未完成的老问题。
| 第三部分 |
展开行动：解决关键冲突之后的行为
第7章 制订计划
如何让对方做出承诺并付诸行动 172
制订行动计划，明确何人何时担负何种责任，对任务实施检查监督。
第8章 综合应用
如何解决超级棘手的复杂问题 186
具体步骤总结为选择目标和意义，梳理头绪，问题描述，制造动机和简化问题，制订行动计划和后续检查方案，灵活关注。
第9章 实战宝典
如何应对各种问题 199
附录A 关键冲突应对技能自测表 220
附录B 六种影响力诊断问题表 225
附录C 当进展顺利时…… 229
附录D 阅读小组讨论问题 236
注释 238
致谢 240
VitalSmarts公司简介 241
作者简介 242
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读书文摘
首先，我们的目光过于狭隘，只看到了问题对自我的影响，没有考虑其总体影响。其次，由于已经习惯对负面影响逆来顺受，我们往往会低估当前问题的严重性。最后，如前所述，当无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为。
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