人才盘点完全应用手册
内容简介
近年来，伴随着经济环境不确定性的增加，人才失控、缺乏人才账本、高潜人才大量流失等状况频发，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。因此，人才盘点成为把握现有人才情况、制定人才策略的重要工具。
人才盘点自21世纪初在国内兴起，到如今阿里巴巴、腾讯、华为、中国移动、链家等企业全面引入人才盘点，人才盘点也在管理和发展人才队伍、确保各项工作顺利开展方面发挥了重要作用。
然而，在人才盘点的实际工作中，企业往往面临以下问题：
对人才盘点的时机把握不好；
策划人才盘点项目时，缺少有效的方法论；
缺少内部的支持，尤其是高层的关注；
人才盘点可能会成为一次性项目，没有积累；
人才盘点的结果未能应用到后续工作中。
针对以上问题，本书立足于应用，从人才盘点引入前、进行中、完成后三个阶段来讲述。第1、2章分析了当下人才管理的环境及人才盘点的基本问题，使读者在开展人才盘点前，做到心中有数；第3~7章系统介绍人才盘点中的各项技术与工具，如能力技术、评估技术、九宫格与人才地图等，分析人才盘点中的角色、沟通任务以及人才校准会，使读者对人才盘点的过程有全面了解；第8~12章从激活组织和个体、利用信息技术、规避各种弊端的角度进行说明，确保人才盘点项目发挥最大效用，帮助组织做好人才管理。
......(更多)
作者简介
北森人才管理研究院（Beisen Research of Talent Management）
服务于中化集团、松下（中国）、格力电器、阿里巴巴、百度、网易、搜狐、浪潮集团、联想、圆通速递、OPPO、七天连锁酒店、锦江之星旅馆、蓝色光标等14个行业的公司。
成立于2004年，是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构，以对中国市场的深刻洞察为基石，积极致力于真正适合本土人才管理技术的研发。
北森人才管理研究院拥有一支富有活力且专业素质极高的研究团队，研究成员来自剑桥大学、北京大学、北京师范大学、中国科学院心理研究所、华东师范大学、复旦大学等国内外名校，拥有心理学、人力资源管理和管理学等专业硕士、博士近200人，并持续与多所高校心理学院、管理学院或商学院开展合作。
北森人才管理研究院拥有30多个自主知识产权的人才管理产品，涵盖人才测评、招聘管理、继任计划、领导力开发等人才管理技术和SaaS、云计算等互联网前沿应用技术及解决方案。出版《人才管理》（译著）、《360度评估反馈法》、《看人》等著作。
......(更多)
目录
目录
推荐序一
推荐序二
前言
第一章 人才成就未来┊1
一、VUCA时代的人才困境┊2
二、企业人才差异化战略┊8
三、企业人才战略布局┊14
四、从人力资源管理到人才管理┊20
第二章 人才盘点的基本问题┊28
一、人才盘点的本质┊29
二、人才盘点的时机┊37
三、人才盘点的价值┊43
四、组织盘点┊49
第三章 能力技术：让人才标准真正发挥作用┊55
一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力┊55
二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略┊58
三、完整性：企业人才标准全貌┊61
四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系┊62
五、企业胜任力模型的构架┊64
六、胜任力模型构建的四大原则┊67
七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成┊68
八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型┊71
九、连续性：胜任力模型需要持续优化┊74
十、能力模型的新趋势：大数据的应用┊75
第四章 评估技术在人才盘点中的应用┊77
一、评估技术：数据化人才能力┊77
二、人才盘点中常用的评估技术┊82
三、在盘点中采用心理测评技术┊84
四、在盘点中采用360度评估反馈法┊92
五、在盘点中采用访谈技术┊97
六、在盘点中采用情景模拟技术┊100
七、在盘点中应用敬业度调查的结果┊103
八、数据有效期和持续获得数据┊107
第五章 九宫格与人才地图┊110
一、九宫格是一种思维方式┊110
二、人才九宫格案例┊112
三、经典九宫格与高潜九宫格┊117
四、高潜九宫格的使用策略┊120
五、九宫格的划分┊125
六、人才地图┊131
七、让九宫格动起来┊136
第六章 获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通┊138
一、人才盘点项目的发起者┊138
二、人才盘点中的各种角色┊141
三、企业高层管理者┊144
四、业务部门主管┊150
五、员工本人┊154
六、斜线部门的管理者┊156
七、HRBP┊157
八、谁为人才盘点负责┊158
第七章 人才校准会：技术与运营┊160
一、一定要开人才校准会吗┊160
二、什么时间开校准会最合适┊162
三、开门校准会与闭门校准会┊163
四、人才校准会的准备工作┊167
五、谁需要参加人才校准会┊172
六、校准会谈些什么┊174
七、很有必要进行的职业发展讨论┊178
八、校准会中观点不一致如何解决┊180
九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层
管理人才盘点┊182
第八章 激活组织：人才盘点后的组织举措┊193
一、人才盘点不烂尾┊193
二、披露人才盘点结果┊194
三、人才分类管理┊199
四、构建人才池┊205
五、接班人计划┊213
六、盘点后其他管理举措┊216
第九章 激活个体：人才加速计划┊220
一、盘点之后，明星人才该何去何从┊220
二、通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）┊224
三、为明星人才设计个性化激励策略┊231
四、激发九宫格中的大多数┊237
五、采用绩效改进计划（PIP）┊239
六、一般员工的个性化培养策略┊243
第十章 信息技术让人才盘点成功加倍┊248
一、在人才盘点中采用IT技术/系统┊250
二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用┊254
三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点┊259
四、HR的进化：成为信息技术的拥护者┊264
五、新技术不是万能的┊269
第十一章 人才盘点不一定能成功┊271
案例一 脱离了业务的人才盘点孤岛┊271
案例二 与业务端培养发展人才脱节的人才盘点┊273
案例三 适得其反的高潜人才项目┊276
案例四 被反对的人才盘点┊277
案例五 无法积极参与的高潜人才┊279
案例六 不堪负荷的高潜人才┊280
第十二章 让人才投资发挥最大价值┊283
一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力┊283
二、CEO的重要角色┊289
......(更多)
读书文摘
重点应思考的是告知的方法和后续动作，让员工既感知到受企业重视，又不会盲目自大，而是更投入地参与培养提升计划。切忌单纯告知员工：你特别棒，是公司重点关注的核心人才。对于高潜员工，最好能从发展的角度提出要求，为他们引入更高的比较标准。
一位骨干员工刚成为新晋管理者时，他可以通过别人分享的经验和技能课程的学习快速提升沟通能力，但只有当他意识到如果自己不花时间辅导和带教下属，即使自己个人贡献再大，也无法高效完成团队任务时，他才会站在发展员工的角度，引导和启发员工，真正做到有效的沟通。在成人的学习中，不管横向发展，还是纵向发展，只有个人意识到需要改变，发展才有可能。
......(更多)
